このコラムについて
「担当者は売り上げや組織の変革より、社内での自分の評価を最も気にしている」「夜の世界では、配慮と遠慮の絶妙なバランスが必要」「本音でぶつかる義理と人情の営業スタイルだけでは絶対に通用しない」
設立5年にして大手企業向け研修を多数手がけるたかまり株式会社。中小企業出身者をはじめフリーランスのネットワークで構成される同社は、いかにして大手のフトコロに飛び込み、ココロをつかんでいったのか。代表の高松秀樹が、大手企業とつきあう作法を具体的なエピソードを通して伝授します。
本日のお作法／管理職が「罰ゲーム」になる会社
「管理職は罰ゲーム」——大手さんの研修シーンで、こうした声を耳にする機会が増えました。
かつて管理職は“決める人”でした。ところが今は、部下のメンタルケアに気を配り、ハラスメントに神経を尖らせ、エンゲージメント向上の旗も振る。そのうえで、“プレイングマネジャー”として、自身の数値目標も落とせません。
気づけば「誰よりも忙しいのに、誰よりも裁量がない」という不思議なポジションになっています。
実際、こんな声も聞こえてきます。
会議では「現場に任せるよ」「スピード重視でいこう」と背中を押される一方、何かトラブルが起きると「なんで止められなかった」「どうして事前にリスクを潰さなかった」と問われる。。
権限は委譲されたはずなのに、責任だけが手元に残る。このねじれが、“罰ゲーム感”の正体ではないかと。
一方で、損保ジャパンのように、現役の管理職自身が経営に提言する仕組みも出てきました。「管理職をどうするか」を管理職以外が決めている限り、構造は変わりにくいという示唆でもあります。
海外（とりわけ欧米）では、管理職は“選ばれた専門職”です。「順番だからやるもの」ではありません。この違いは、じわじわと効いてきます。
結局のところ、企業が向き合うべきはシンプルです。管理職を“役割”ではなく“職種”として扱えているか。そして、その重さに“見合う設計”になっているのか。
「罰ゲーム」と言われるうちは、まだ現場がサインを出している段階です。本当に怖いのは、誰も何も言わなくなるときなのであります。
高松 秀樹（たかまつ ひでき）
たかまり株式会社 代表取締役
株式会社BFI 取締役委託副社長
1973年生まれ。川崎育ち。
1997年より、小さな会社にて中小・ベンチャー企業様の採用・育成支援事業に従事。
2002年よりスポーツバー、スイーツショップを営むも5年で終える。。
2007年以降、大手の作法を嗜み、業界・規模を問わず人材育成、組織開発、教育研修事業に携わり、多くの企業や団体、研修講師のサポートに勤しむ。
