このコラムについて
「担当者は売り上げや組織の変革より、社内での自分の評価を最も気にしている」「夜の世界では、配慮と遠慮の絶妙なバランスが必要」「本音でぶつかる義理と人情の営業スタイルだけでは絶対に通用しない」
設立5年にして大手企業向け研修を多数手がけるたかまり株式会社。中小企業出身者をはじめフリーランスのネットワークで構成される同社は、いかにして大手のフトコロに飛び込み、ココロをつかんでいったのか。代表の高松秀樹が、大手企業とつきあう作法を具体的なエピソードを通して伝授します。
本日のお作法／ 半年を費やす仕事
「評価制度を変えたいんだけど、相談に乗ってよ」「評価者研修を実施したいんだけど」など、「評価」についての相談をいただくことはとても多いです。
先日は、大手メーカー関連企業の役員Yさんに「フラット型組織に移行したいのですが、評価制度との絡みがあって、悩んでいるのです。。」と、雑談の場でお悩みを聞かせていただきました。
そもそも「人事評価」とは、従業員のパフォーマンスや働きぶりを査定し、報酬制度や等級制度に反映させる一連の「組織行動」を指しますが、評価フロー、基準、項目などの主だった社内での取り決めを「人事評価制度」と呼びます。
多くの企業では、
・従業員の成果を評価する「業績評価」
・保有するスキルを評価する「能力評価」
・職務態度などを評価する「情意評価」
を主軸に設定しているのですが、そこには正解など存在せず、、社員にとっても、経営者にとっても「不平不満が入り混じる悩みの種」であり、いつの時代も広告等では「不満が出ない人事評価を実現するなら〇〇へ！」などのキャッチが並んでいるのが現状です。
そんな昨今、「OKR」という目標管理手法をGoogleやFacebook、メルカリなどが導入し注目されています。
ＭＢＯやＫＰＩとの簡単な比較をすると、以下のように分けられ、
・MBO：Management By Objectives（目標による管理）
・KPI：Key Performance Indicator（重要業績評価指標）
・OKR：Objective and Key Result（目標と主要な結果）
レビュー頻度、目標達成度を測定する際の基準などに違いが存在します。
中でも、興味深いのが「目標の共有範囲」と「期待される達成水準」の違いです。
◆目標の共有範囲
・ＭＢＯ＝狭い（上司と本人）
・ＫＰＩ＝狭い（部門ごと）
・ＯＫＲ＝広い（全社）
◆期待される達成水準
・ＭＢＯ＝100％
・ＫＰＩ＝100％
・ＯＫＲ＝60-70％
様々な国籍や文化背景の違う人材が混在し、多様な価値観の入り混じる大手企業では、それでも「目標達成のために効率的な経済活動」を実践しなければならず、これまでのような「上司による主観的な評価」から組織立った定量的な評価への変更を求められているのです。
と、長々と慣れない評価制度について記しましたが、、わたし自身は「評価するのも、されるのもあまり好きではありません。。」と話すと、
Ｙさんも、
「人が人を評価するなんて、おこがましいですよね」
「そもそも、幼い頃からの通知表にはじまり、人は評価の存在に慣れすぎですよね」
「とは言え、『高評価に慣れている』人たちがウチの親会社の上層部には多いので、『評価制度を変更する』ことは、なかなか困難なのです。。」
「親会社もウチも『管理職という役割の人間』は年間の半分は『評価』に関わる業務に時間を費やしているのです。。」
真剣に悩むYさんの姿に触れ、「人が人を評価するという『プロセスを手放せる時代』を創りたい」との思いを強く感じた高松なのでした。
高松 秀樹（たかまつ ひでき）
たかまり株式会社 代表取締役
株式会社BFI 取締役委託副社長
1973年生まれ。川崎育ち。
1997年より、小さな会社にて中小・ベンチャー企業様の採用・育成支援事業に従事。
2002年よりスポーツバー、スイーツショップを営むも5年で終える。。
2007年以降、大手の作法を嗜み、業界・規模を問わず人材育成、組織開発、教育研修事業に携わり、多くの企業や団体、研修講師のサポートに勤しむ。
