“ぬるい会社”も悪くないって、言ってましたよね。

ああ、はいはい。やりがいと待遇の話ですね。

「べつに両方なくていい」っていうお考えですか？

そうですね。まず「働きがい」と「働きやすさ」っていう2軸で考えたとき、働きやすさにバツがつくと短期間で辞める。

働きやすさのほうが大事だってことですか？

逆に安田さんに聞きたいんですけど。「働きやすくない職場」ってどんな職場ですか。

たとえば私にとってリクルート社は働きやすくはなかったですね。

それはなぜでしょう？具体的に教えてください。

たとえば毎朝スローガンを唱和させられたり。“みんなで運動会を盛り上げなくちゃいけない”という社風とか。合わなかったです。

（爆笑）

でも私に合わなかっただけで、他の人にはすごく合ってたみたいです。たぶん私がズレてたんでしょうね。

それはどこの会社でもそうで、合ってる人にはエクセレントカンパニーなんですよ。問題はスタイルに合ってない人にとっての働きやすさ。

やっぱり「相性」が大きいと思いますけど。

相性は大きいですね。ただ働きやすさの中には「教える」ってことがあると思っていて。

教える？

要するに社員の側からすると「仕事を覚える」ってこと。

それが働きやすさに直結すると。

ここにある程度の時間をかけてくれる会社って、働きやすいはずなんですよ。

でも仕事を教えるって普通じゃないですか。

言い方を換えるなら“すぐの結果を求めない”会社。

なるほど。“ちゃんと育ててくれる”ってことですね。

そうです。時間をかけて育ててくれる。

一方で石塚さんは「企業は人を育てなくなる」と言ってましたけど。矛盾しないんでしょうか。

ここは会社によって分かれるところです。

育てる会社と育てない会社に分かれるってことですか？

たとえば業歴が長い「老舗」と言われる会社は、変えられる部分のほうが少ないわけですよ。

まあ、そうでしょうね。

そういう会社には「急ピッチで変化を求める人材」って向かないわけです。割とゆったりした人が合う。

「ゆっくり育てる環境」と「ゆっくり育てて欲しい人」がマッチすると。

おっしゃる通り。ちょっとぬるま湯なんだけどお互いにとってハッピー。

なるほど。時間軸の相性がいいってことですね。

そういうことです。じっくり人を育てる余裕がある会社と、じっくり仕事を覚えてやっていきたい人と。

そこの相性が合えば、ぬるま湯企業も悪くないと。

ぬるま湯でもやり続けられる強さがあるわけです。地域の中で独自のシェアを持ってて、ブランドもあって。来年すぐダメになるってこともない。

日本にはそういう会社が多そうですよね。

日本は世界でもいちばん老舗企業が多いと言われてます。

最近は老舗企業もつぶれたりしますけど。

もちろん100パーセント生き残れるわけじゃない。トップは常にメイン事業を定期的に入れ替えなきゃいけない。

のんびり人材だけじゃダメですよね。

メイン事業にまだ優位性があって、マーケットも続いてる場合は、キャリア志向の強い社員はいらない。

いらないですか？

必要ない。そういう会社にはのんびりした人がとてもマッチングする。

でも長期的に見たら“一本足打法”ではしんどいわけですよね。他の事業も見つけ出さなくちゃいけない。

そうですね。

そうなると“のんびり人材”だけでは難しい気もするんですけど。

100パーセント無理です。そもそも社内人材では無理なんです。

社外の人材を使うってことですか？

あるいは創業家が別法人をつくって、まったく違うことをやる。

別法人？

でないと、かえってメイン事業に悪影響をおよぼしてしまうので。

なるほど。

継続していくのに必要な人。変革をするときに必要な人。これってまったく違うので。

一緒にしたら危険だと。

メイン事業を守りながら、別法人で新しいことを仕掛けていく。それに成功してきたから老舗でいられるわけですよ。

カルチャーをガラッと変えて「今日から変革企業になります」みたいなのはよくない？

全体を変えようとしても無理です。業歴が長い会社は。

それをやるとかえって失敗しちゃうと。

間違いなく失敗します。

今までやってきた事業に関しては、のんびり人材を入れて緩やかに育てていく。

そうそう。

その間にまったく別の事業をやる。別の組織をつくるか、あるいは外部の人と組んで。

そう。安田さんみたいな人を呼ばないと。

社内に「変革型の人材を増やしたい」っていう、経営者さんは多いですけど。

やめた方がいいです。

うまくいってないケースが多いですよね。

うまくいったケースを聞いたことがないです。申し訳ないけど。

なぜうまくいかないんですか？

切り替えられないから。業歴の長い会社が変革できる場面って3つしかない。1経営危機。2不祥事。3買収。それ以外の要因で意識を変えようなんて無理。

へえ。

経営危機になると相当な無理・無茶を言っても、言うことを聞きます。「このままいったら倒産だ」ってときは、やっぱり危機バネが働くので。

なるほど。

既存の社員の多くは船から下りるし、残る社員は覚悟する。

背水の陣ですね。

だから、そこまでいく前に「もうひとつ事業の柱をつくりましょう」ってことです。

それは「社内にいる人材だけではしんどい」ってことですね。

100パー無理です。新たな事業、あるいは事業開発だけをやる別法人をつくる。それしかないです。