ああ、流行りましたね。リッツ・カールトンとかジョンソン＆ジョンソンがクレドを使ってると知って、それを真似した会社が一時期すごく増えたと記憶しています。

わかります（笑）。ああいうのは「経営理念とクレドがごっちゃになっている」ように見えてしまいます。

ええ。「経営理念」はトップダウンでいいと思うんです。つまり、オーナーや経営者が考えて外に示すもの。でも「クレド」はボトムアップで作って、現場の人たちが「自分たちのもの」として腹落ちする形にしないと意味がないと思っていて。

そもそもクレドって、会社が向かっていく方向を示す「理念」が最上位にあって、その方向にどういう価値基準で進むのかを定めるものなんですよ。就業規則のようなルールとはまた違うもので。

というよりは、自社がどうあるべきか、その判断軸を言語化したものだと思います。そのためには当然ステークホルダーの存在を意識する必要があって。「従業員」「顧客」「取引先」「家族・地域社会」「株主」の5つがそれにあたります。

そうそう。地図のようなものですよね。でも細かい道順まで書かれているわけではないので、自分で考える余白もあるというか。

うーん。パッと見分けるのは難しいかもしれません。というのも、内容が20個あったらダメ、3つならいい、とかではないので。それより大事なのはトップダウンで作ったのか、ボトムアップで作ったのかですね。

まさにそういうことです（笑）。形だけ整えても、結局「経営陣が勝手に決めたもの」と思われたら意味がない。だからこそ、ボトムアップが重要なんです。

ああ、ポイントは「現場の声をちゃんと拾っているか」なので、たとえば先程挙げた「顧客」のことを考えるなら、「長く付き合いたい顧客」にヒアリングをすればいいわけです。

仰るとおりです。かといって「役職者だけで勝手に決めました」では意味がない。他人を従わせるために作ったクレドは機能しないので。

そういうことです。こうして考えてみるとすごく重要なものですよね。

いや、本気で「世界の物流を支える」と思っているなら、今は3台でも、そこに向かう道筋を描けばいいんです。大事なのは「どうやって支えるのか」という自社らしさを言語化することなので。

ええ。そういう意味では、理念とクレドは別物ではあるのだけど、必ずつながっているものでもあるわけです。

もちろんあるでしょうね。ただそれがクレドの非常に面白い部分でもあって、そういうジレンマの中でこそ「何を選ぶか」を考える軸として活きてくるんです。

そうそう。それを考えること自体にすごく大きな意味がある。

ええ。まさにその長期的な視点が重要になります。私がよく使う例えに、「1000円の商品を買ったお客様に対して、新幹線でお詫びをしに行くことが合理的か」というのがあるのですが（笑）。

確かに、そういう場合は難しいと思います。でも不可能ではない。例えばAmazonも、長い間ずっと赤字でしたが、投資家が「それは未来への投資だ」と理解していたから株価は下がらなかったわけです。