生業（なりわい）と家業（かぎょう）は違うって、石塚さん言ってましたよね。

はい、明確に違いますね。それが分かっていない人が多すぎます。

「生業は個人事業」で「家業は家族でやってる事業」というイメージですけど。

それ間違いです。多くの人がそう勘違いしています。

教えていただけますか。その境目を。

まず事業は三つの機能に分けることができます。戦略を考える部分と、戦術を練る部分と、実際に戦闘行為を行う部分。

よく言われる「戦略・戦術・戦闘」ですよね。

そうです。その3つを全部1人でやってるのが生業（なりわい）。

フリーランスみたいなものですか？

安田さんなんて、まさにそうですよね。自分で戦略考えて、相談ツアーという集客戦術を練って、営業という戦闘行為もやるわけですよね。

はい。全部自分でやりますね。

私もそうなんですけど、戦略・戦術・戦闘を全部1人でやるのが生業なわけですよ。

でもフリーランスでも戦闘しかやってない人もいますよね。なかなか食っていけないですけど。

おっしゃるとおり。

これは生業とは言わない？

生業ではない。単なる下請けですね。

なるほど。生業というためには、その3つは自分でやらないといけないと。

そのとおりです。老舗と言われるような個人店は生業が多いですね。

じゃあ、それを「数人でやってる」という状態が家業なわけですか？

規模はあまり関係ないです。業種によって売上規模・人数規模は変わりますから。

じゃあ、何をもって家業となるんですか？

役割分担です。戦略を社長が考えて、戦術と戦闘を社員がやる会社。それが家業。

ということは、ほとんどの中小企業は家業ってことですね。

はい。圧倒的に家業が多いです。企業とは言えない。

「うちは中堅だ」とか言ってるけど、社長が1人で戦略考えてるうちは家業だと。

そうです。

社長が考えた戦略のもとに「じゃあ、こういうDMをつくりましょう」みたいなのが戦術ですよね。

そうです。で、そのDMをもとに商談したり接客したりするのが戦闘。

じゃあ企業と名乗るためには、その3つが分かれてないといけないと。

そうです。3つが全部分かれていて、個人ではなくレイヤーになってること。

レイヤーですか。

「ここが戦略を考えるレイヤー」「ここが戦術を練るレイヤー」「ここが戦闘行為を行うレイヤー」と分かれている。だから会議も別々に行う。

社長個人が戦略を考えるのではなく、組織として戦略を立案する部署が必要だと。

安田さんも、かつては企業を率いてたじゃないですか。

企業と言えるんですかね。

当時のワイキューブは、安田さんが戦略を考えてたんですか？

役員数人で全体の戦略を考えてたイメージですね。

だったら立派な企業ですよ。

大企業の場合って、誰が戦略を考えるんですか？

部門のトップの役員ですね。

じゃあ、各部門に戦略を考えられる人がいるわけですか？

各部門のトップにいる役員と社長とで戦略を考える。

日本経団連や経済同友会に専任してもらうのは、会長の仕事ですね。

なるほど。でもひとつ不思議なことがあるんですけど。

何でしょう？

大企業のサラリーマンって「余計なことせず、他の部署に口出さず、与えられた任務を粛々とこなしていく」って感じなんですけど。

その通りですよ。

そういう人たちが役員になったからといって、戦略なんて立てられるんですか？

どう思います？

分かりません。実際どうなんですか？大企業の役員って。

優秀ですよ。

たとえば私が戦略を聞いたら「すげえなこの人」ってなりますか？

僕の言ってる「優秀」ってのは、業務処理能力、事務処理能力、あと社内調整能力。ここが優秀じゃないと上がれないから。

でもそれって戦略立案能力と関係ないじゃないですか。

そのとおり。せいぜい戦術レベルの話ですよね。

ですよね。

だから、いわゆる「次をどうするか」ってことになると、難しいんじゃないですかね。

でも戦略を立てるってことは、未来を考えるってことじゃないですか。

本来はそうですね。

じゃあ戦略を立てる部署はあるけど、実際には考えられないと。

だからプロを呼んでくるわけです。

プロっていうのは有名コンサルタントとか？

戦略ファームを呼んできて絵を描かせるんですよ。

それで上手くいくんですか？

いくこともあります。ポシャったプロジェクトも数知れずありますけど。

そんなので大丈夫なんですかね。

何十億でプロジェクトを取って、それがきっかけで「あの会社はダメになった」みたいなのは山ほどあります。

いっその事「戦略に長けた社長」を外部から採ってきたらどうなんですか？

日本企業は絶対しませんね。序列を崩すんで。

序列ですか。

はい。格と序列と上下関係。これを崩すものは異分子として全力で排除するんで。唯一あるとしたら資本が変わる時だけ。

これまでの時代なら、だいたい戦略が決まってたじゃないですか。「拠点を拡大する」とか「燃費のいい車をつくる」とか。

おっしゃるとおり。

それに基づいた戦術を一生懸命やれば、上手くいった時代だと思うんですけど。いまはそうじゃないですよ。

ホントにその通りなんですよ。学校で習って対処できる戦略だったんですよ、いままでは。

常識的に考えて「次はこれだな」ってことをやっておけばよかったと。

そう。いろんなフレームワークに当てはめて結論を出す。頭のいい人が好きな、公式を覚えて答えを出すパターン。

昔はみんな日経新聞を読んでましたもんね。「次はこれだぞ」って。

でも今は予想がつかない変化が起こって、予期しないところから競合が現れますから。

そうですよね。戦略なき戦術だけで大企業は大丈夫なんですか？

グループ間取引だけで食ってける会社がいっぱいあるんですよ。大企業って。

グループ間取引？

わざわざ新しいマーケットを創造しなくても、固定した関係の維持だけで何とかなっちゃったりするんです。

でもずっとは無理でしょ？

もちろん無理です。でもサラリーマン社長って、自分の任期のことしか考えてませんから。